Frederic Martrat.
Consultor Senior. Barna Consulting Group.

Revista Capital Humano, nº 185. Febrero, 2005.

Los historiadores aseguran que en el año 405 d.c el Rhin y el Danubio se helaron, y permitieron a las primeras hordas bárbaras traspasar desde el Norte la frontera del Imperio Romano que en aquel momento se hallaba desguarnecida. Fue el principio del fin para una de las civilizaciones más poderosas.

Hoy, otros bárbaros están otra vez a las puertas de nuestras Organizaciones. Nos están acechando.

1. Los “bárbaros” nos atacan.

Desbancan nuestros productos, intentarán quitarnos a nuestros clientes, luego irán a por nuestros mejores empleados , y finalmente se harán con nuestros negocios. Vienen de cualquier sitio y se establecen donde más les place. Son los nuevos conquistadores: Nokia, Ikea, Ryan air, Virgin, Starbucks, Samsung...

Estos “bárbaros” provienen de todos los sectores y están empezando a derribar los viejos modelos empresariales heredados de la revolución industrial para construir otros nuevos. Nuestro propio instinto de supervivencia nos plantea dos grandes cuestiones. ¿Cómo están consiguiendo ganar tanto terreno en tan poco tiempo? ¿Cómo hacerles frente desde nuestra propia organización?

Si miramos a nuestro alrededor, el proceso ya está iniciado desde hace décadas. Cuando yo era niño, en el colmado recordaban mi nombre y el de toda mi familia, en la panadería sabían qué dulces me gustaban más. Hoy este mundo se ha desvanecido, en el lugar de mi colmado hoy existe una tienda de conveniencia que a su vez es la fiel fotocopia de muchas otras en mi ciudad, mientras mi panadería está incrustada desde hace años en un centro comercial cualquiera de las afueras. Pero, a su vez, el centro comercial pronto va a verse amenazado cuando sus clientes se cansen de vagar por sus pasillos y decidan llevar a cabo su compra en la red. Además, es una guerra de todos contra todos, donde el último bárbaro que llega, acaba echando al que estaba asentado anteriormente.

2. ¿Cómo han llegado hasta aquí?

Pero, ¿Qué tienen en común estos “bárbaros”?. A primera vista se puede apreciar que todos ellos operan en distintos sectores y tienen organizaciones muy diversas, con modelos de negocio que no sólo son sostenibles, sino también reproducibles en distintos mercados. A partir de un análisis algo más exhaustivo de sus trayectorias, nos damos cuenta de que todas estas organizaciones han ido redefiniendo sustancialmente sus propios modelos de negocio a lo largo de los años.m Parece como si la verdadera clave esté en la innovación y en la creatividad para saber readaptar constantemente el propio negocio.

El Banco de Santander fue de los primeros que supieron que su negocio en Latinoamérica debía ser su catapulta de crecimiento. Mediamarkt ha sabido basar su crecimiento en redes descentralizadas, de forma que cada establecimiento es una única unidad de negocio y una sociedad independiente, que evidentemente se beneficia de unas sinergias fruto de la compra por volumen. Gracias a ello ha conseguido abrir más de 300 establecimientos en Europa en menos de 5 años, y de ellos 20 en España. Nokia, un fabricante de botas de goma y neumáticos de un pequeño país del Norte de Europa desbancó en los noventa a Motorola, líder mundial del sector de telefonía móvil porque supo adelantársele en el desarrollo de la tecnología digital incorporada a los terminales móviles. El antaño líder americano se vió claramente desbancado en sólo tres años, y posiblemente de forma irremediable.

3. ¿Cuáles son sus nuevas armas secretas?

Pero quién o qué es el causante de que unas empresas sean creativas, innovadoras, que cambien de orientación rápidamente y que sepan usar sus competencias? ¿Dónde está el arma secreta de los bárbaros? ¿Cuales son las claves de ese talento innovador?. ¿Debemos achacar el éxito de estos guerreros a la capacidad de liderazgo de los jefes de la tribu? O bien se trata de organizaciones que irradian talento por sí mismas?

La mayor parte de los autores afirman que los líderes tienen siempre un elemento en común: una meta clara, nacida de algún propósito organizador que aúna talentos, enfoca sus esfuerzos y los dirige en una dirección acertada.

En 1994 IBM había acumulado unas pérdidas de 15.000 millones de Dólares, y de la mano de Lou Gerstner acabó pasando de ser una empresa de hardware a una compañía de venta de soluciones informáticas. En 2004 la Big Blue va a ganar más de 3.000 Millones de dólares, y de ellos la mitad van a provenir de la venta de servicios. Gerstner tuvo que emprender un sinfín de acciones dolorosas y tuvo la suficiente ambición, visión y la fuerza para perseverar. Estos fueron los elementos que hicieron que de él un líder a quien seguir.

4. ¿Líder-héroe o cultura?

Pero lamento decepcionarle, ahí no está el arma secreta de los bárbaros. No son estas para mí, las claves del talento. Un único líder visionario tiene muchos riesgos para la organización. En unos casos estos líderes tienen una vida profesional finita en las organizaciones. De todos es conocido el efecto nocivo que tuvo para Telepizza la salida de su fundador Leopoldo Fernández Pujals de su accionariado. En otros casos, es muy frecuente que el relevo generacional de una empresa no consiga que surja un segundo guía visionario que asegure la pervivencia de la misma. Es más, también se puede apreciar como la segunda y tercera línea directiva tienen el riesgo de volverse excesivamente dependientes del visionario, renunciando así a su propia capacidad creativa. De hecho, un único visionario en declive con fuerte poder puede ahogar la capacidad de su empresa de innovar radicalmente. Los ejemplos de esto son innombrables y poco edificantes para el que se vea retratado.

Hemos hablado anteriormente de capacidad creativa y de redefinición de negocio ¿Acaso esta arma secreta, no consistiría en que toda la organización esté permanentemente volcada en el proceso innovador? Este nuevo concepto empresarial “bárbaro” sólo es posible si el líder visionario, y con ambición cede su parcela de creación a toda la organización, y accede a verse sobrepasado por el torrente innovador.

Ikea tuvo en su momento un líder visionario, pero desde sus inicios, después de su fundación en 1943, ha sabido atesorar un conocimiento y una capacidad innovadora que se plasman en cada uno de los productos que lanza al mercado. Semejante modelo hoy en día solamente es posible mediante la creatividad y el talento de muchas personas. Ryan Air, está amenazando a verdaderos gigantes como Iberia o British Airways, y en el próximo año 2005 espera poder transportar 2 millones de viajeros solamente en el aeropuerto de Reus-Tarragona.
Pero todo ello a causa de una lucha tenaz en toda la organización por conseguir unos bajos costes sin reducir las prestaciones básicas del servicio de transporte aéreo. Eso es talento organizacional. Y este talento solamente es posible dentro de una cultura corporativa.

Parece pues que lo verdaderamente importante para una empresa es saber crear las condiciones para que aparezcan muchas personas que aporten verdadero talento innovador a la Organización, y muchos pequeños líderes en creación, en ejecución y puesta en marcha.

Innovación no significa forzosamente ser tecnológicamente puntero, sino “cuestionar lo establecido y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización” .Starbucks, tiene un café que por sí sólo puede no ser mejor que el que podamos comprar en cualquier tienda especializada, pero viene servido en un modelo de entretenimiento y diversión. Eso es innovación. Este café es ya de por sí, un producto novedoso. Se trata de generar empresas con una cultura en la que toda la organización puede soñar en el propio éxito.

5. ¿Cómo crear las condiciones para el talento?

A partir de estudios de Narver y Slater , los aspectos de motivación de Covey, las tesis de descentralización desorganizada de Tom Peters , y las teorías sobre cambio organizacional de Peter Senge se resaltan los 5 pilares del talento, que nos permitirán establecer las condiciones necesarias para que los empleados puedan saber generar innovación radical:

-La Cultura de orientación al mercado
Las empresas tienen que contar con una cultura sólida que incluya elementos de orientación al mercado en su misión. Ello creará un conjunto de criterios bajo los cuales los integrantes habrán de auto-gobernarse, y un conjunto de directrices que les permitirá desarrollar los adecuados hábitos al respecto. No será entonces necesario llevar a cabo grandes esfuerzos en forma de reglas e instrucciones, para que los componentes actúen bajo ese prisma.

-Desarrollar la capacidad emprendedora.
La orientación al mercado no es suficiente. Se hace clave desarrollar una capacidad de alta tolerancia al riesgo, proactividad, receptividad a la innovación y resistencia a la burocracia. La organización debe tener muy claro además cuales son sus propios intereses. Los gestores deben fomentar al máximo las conductas ambiciosas, proactivas a pesar de los riesgos inherentes a la creación de negocios.

Varios analistas de Wall Street atribuyen los éxitos de Intel a su capacidad de regeneración. Para una unidad de Intel, el más alto logro es destronar a un producto propio que en su momento fue considerado puntero. La Compañía piensa que si no supera sus propios productos, y desarrolla la capacidad de emprender nuevas líneas de negocio o nuevos productos, otra empresa lo hará.

-Saber gestionar el propio aprendizaje como motor de nuevos comportamientos.
El aprendizaje organizacional consiste en el desarrollo de aquél ”nuevo conocimiento que tiene el potencial de influenciar en el comportamiento” . Todas las organizaciones que están en un entorno turbulento y dinámico, deben perseguir procesos de aprendizaje que permitan un cambio en el comportamiento y la mejora en el desempeño. Y todo ello incluye la obtención del conocimiento, el saber difundir la información, interpretarla y consensuarla. .

Posteriormente cuando un nuevo conocimiento, una vez interpretado deba ponerse en funcionamiento, necesitará del correspondiente cambio organizacional y de comportamiento. Además, para la puesta en práctica de este cambio, es necesario un proceso de desaprendizaje. Tal y como indica un alto responsable de innovación de Xerox: “el desaprendizaje es crítico en estos tiempos caóticos, ya que muchos de nuestros fragmentos de conocimiento, intuiciones y opiniones dependen de asunciones que simplemente ya no son ciertas” . Y ello es aplicable tanto a la investigación, como al comportamiento de las personas.

General Electric es una empresa con reconocido prestigio por sus programas de cambio a partir del aprendizaje organizacional. En 1990 ejecutó el programa Work-Out, en toda la organización para eliminar del sistema todo el trabajo innecesario y la burocracia y liberando el tiempo de los empleados. Este programa empezó desde abajo y a partir de un conjunto de “reuniones de vecinos”. Las ideas surgieron de los propios empleados y se fueron consensuando. En ellas se puso en seguida de manifiesto que los verdaderos desperdicios de tiempo se ponen de manifiesto en el límite de las funciones, y se suprimieron sucesivamente informes y aprobaciones innecesarias, reuniones superfluas y políticas y procedimientos absurdos. Las conclusiones se difundieron por la organización y los responsables prestaron oídos a sus ideas y aprobaron su puesta en práctica.

El resultado fue espectacular, y este proyecto fue la semilla de muchos otros cambios habidos en General Electric.

- Fomentar nuevas estructuras organizativas.
Para fomentar una Organización emprendedora, e innovadora son necesarias además, estructuras ligeras y flexibles descentralizadas al máximo, pero con tareas y responsabilidades definidas entre sus miembros. Las rígidas estructuras con muchos eslabones en la cadena de mando no tienen lugar en un entorno innovador.

Richard Branson, fundador de Virgin es un firme partidario de las estructuras de reducida dimensión y cree que cuando la gente empieza a sentirse impersonal en la empresa, es el tiempo de disgregarla. Los empleados no se tienen que perder en los pasillos del poder .

Pat Mcgovern, fundador de Internacional Data Group, uno de los grupos de publicaciones mayores del mundo, está convencido de que las unidades pequeñas son emprendedoras porque “no les queda más remedio”, y por ello deja que cada publicación negocie de forma independiente con su proveedor de papel.

La nueva organización tiene en los equipos como pieza fundamental y éstos deben estructurarse alrededor de líderes facilitadores. El líder facilitador no debe confundirse con el líder visionario. El primero se diferencia del líder visionario porque sabe que no es el que debe dar todas las soluciones, sabe que su misión en muchos casos debe formular preguntas que no tienen fácil respuestas, y deben comprender que esto no lo puede hacer sólo, y que necesita socios: los demás miembros de su equipo.

Para construir equipos de trabajo multidisciplinares, se hace necesario dotar a la Organización de verdaderos coachs, que ayuden a aquellos que en su organización necesitan encontrar patrones de conducta, y potencien las relaciones entre las personas.

- Trabajar desde el propio individuo: estimulando el comportamiento efectivo.
El cambio innovador no puede realizarse solamente con los elementos anteriormente citados, ni con simples consejos de expertos, ni con el simple apoyo de la Alta Dirección. Tal y como indica Peter Senge, los verdaderos obstáculos al cambio están en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Se necesitan individuos que posean una actitud que les permita ser verdaderos agentes dinamizadores y catalizadores de cambios, independientemente de su posición jerárquica en la organización.

La buena actitud está plenamente ligada al individuo, y está fundamentada en unos buenos hábitos, unas expectativas positivas adecuadas, y unas adecuadas estructuras mentales y el correcto equilibrio emocional.

Philip Carrol, se incorporó como director general de Shell Oil en 1993 y quiso emprender una fuerte descentralización administrativa en una Compañía entonces rígidamente controlada. Decidió iniciar un cambio para fortalecer el aprendizaje y desarrollo. Diseñó un plan y un equipo de implantación, e intentó explicar claramente sus propósitos. El plan no tuvo éxito hasta que logró mover las convicciones más profundas. Y ello tan sólo lo consiguió cuando su equipo estuvo preparado a escuchar y valorar a los empleados en sus propuestas de cambio, cuando el cambio fue coherente con los propios valores de la empresa. Dicho cambio en las convicciones y formas de pensar conllevó los deseados cambios en los comportamientos, y gracias a ello una una empresa paternalista y fuertemente centralizada de 28.000 empleados, acabó siendo un verdadero modelo de descentralización.

6. La clave de la consecución del talento

¿Ahora bien, dónde nos llevan organizaciones de equipos emprendedores, con buena capacidad en la gestión del conocimiento y enfocadas a las personas? Pues es evidente que a permitir que los individuos tengan el adecuado acceso a la información, estén bien formados, tengan orientación a resultados, una gran capacidad de automotivación y desarrollen una gran constancia y concentración. Estamos desgranando, los verdaderos ingredientes de la creatividad e innovación en el mundo empresarial .

Volvamos a los primeros bárbaros. A principios del S. V eran errantes, fueron moviéndose buscando verdes pastos. Los nuevos hacen lo mismo, y siempre van ligeros de equipaje, son flexibles, dan la sensación de que no tienen nada que perder y se reinventan constantemente en función de las oportunidades que detectan.

El mundo ha cambiado. Esto es indiscutible. Hasta hace poco nos creíamos que las empresas de los países no pertenecientes a las “economías desarrolladas·”, tan solo sabían fabricar perritos de goma. Hoy los astilleros asiáticos tienen una cuota de mercado del 86%, cuando ésta era tan sólo del 58% en 1990 . China está experimentando en los últimos 10 años un crecimiento anual medio de dos dígitos . Mientras tanto y a causa de ello astilleros como Izar están al borde de la bancarrota y en Elche el sector del calzado está contra las cuerdas.

Ante los nuevos bárbaros, no podemos levantar empalizadas. No podemos hacer lo de siempre. Las guerras de costes, no funcionarán. Solamente les podremos combatir con sus propias armas: desarrollando el talento y la capacidad de reinvención creativa en toda la Organización.

Para ello, las empresas deben saber estimular a sus integrantes, para conseguir personas de verdaderamente alto rendimiento, y sus directivos deben crear los climas propicios para ésta, apoyando la puesta en práctica de ideas valiosas y potenciando a las personas que son un verdadero foco de innovación. Todas las personas cuentan.

Los bárbaros han llegado y deambulan por nuestro territorio. Sepamos combatirles con sus propias armas.

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